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Projektmanagement

Projektentwicklung

Projektleitung

Projektsteuerung

Controllingleistungen

Facility-Management (FM)

Einzelleistungen

1. Projektmanagement (PM) Projektmanagement bedeutet die "Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes" (DIN 69901).

1.1. Projektmanagement im Bauwesen Bei größeren Baumaßnahmen liegt die Bauherrnfunktion im sog. Projektmanagement, welches sich voll und ganz auf das Projekt einstellen und eine leistungsfähige Organisation auf Zeit zur Verfügung stellen muß. Zur Entlastung des Auftraggebers müssen neben dem fachlichen "Know-how" die Bereitschaft zur Übernahme von Führungsaufgaben und eine entsprechende Entscheidungskompetenz vorhanden sein. Projektmanagement bedeutet die Wahrnehmung aller Aufgaben in organisatorischer, rechtlicher, technischer, wirtschaftlicher und terminlicher Hinsicht, die zur erfolgreichen Abwicklung notwendig sind. Für den Bau gilt, daß Planung und Herstellung - durch individuelle Vorgaben (Ziele) gekennzeichnet sind - konkrete Begrenzungen (terminlich, wirtschaftlich ...) beachtet werden müssen - spezifischen Organisationsformen unterworfen werden. Das DP-Projektmanagement versteht sich als Zusammenschluß unabhängiger Architekten und Ingenieure als erfahrener Anbieter für derartige Aufgaben.

1.2. Schwerpunkte des Projektmanagements sind auf der Bauherrnseite Leistungen auf den Gebieten der / des - Projektentwicklung - Projektleitung - Projektsteuerung - Facility-Managements Im Rahmen der Planung und Erstellung von Baumaßnahmen läßt sich Projektmanagement im wesentlichen in die Leitungs- und Steuerungsfunktion unterteilen. Der Leistungsumfang wird durch die Aufgabe bestimmt. Nur die ganzheitliche Kenntnis der Zusammenhänge der Teilfunktionen des Projektmanagements erlaubt eine klare Abgren-zung zwischen den Projektbeteiligten bezüglich der Aufgaben und Zuordnungen.

1.3. Der Bauherr Durch den Wandel in der Bauherrnrolle werden zunehmend Aufgaben und Risiken auf Dritte verlagert; dies hat seine Ursache in der Bauherrnstruktur; der Bauherr als solcher ist oftmals nicht mehr vorhanden. - Der Bauherr oder Auftraggeber ist - auf die zuständige Person bezogen - oftmals selbst Beauftragter, der die gestellte Aufgabe erfolgreich zu lösen hat. - Das technische Risiko ist nicht eingrenzbar und wird daher über zusätzliche Sicherheiten (Gewährleistungen) nahezu ausgeschlossen. - Das wirtschaftliche Risiko wird über Garantien abgesichert. - Das rechtliche Risiko wird über Verantwortungskonzentration und Gefahrentragung durch Beauftragte vertraglich festgeschrieben. - Die eigene Mitwirkungsnotwendigkeit des Bauherrn wird im Sinne der Geschäfts-besorgung auf Dritte delegiert. Die dadurch entstehenden neuen Aufgaben auf der Bauherrnseite macht sich DP zu eigen.

1.4. Die Pflichten des Bauherrn ... ... werden durch das Setzen der Vorgaben und der Entscheidungsmerkmale bestimmt: 1. Definition der Projektziele, z.B. Programme, Qualitätsvorstellungen ... 2. Organisations- und Terminpläne. 3. Abschluß der Verträge zur Planung und Ausführung. 4. Terminliche Koordination und Ablaufsteuerung der Projektbeteiligten. 5. Prüfung der Planungsergebnisse auf Einhaltung der Vorgaben. 6. Abstimmen von Zielkonflikten, Entscheidungen und Fortschreibung der Projektziele. 7. Ermittlung der Gesamtkosten, Sicherstellung der Finanzierung. 8. Entgegennahme der Ergebnisse und rechtsgeschäftliche Abnahme. 9. Vergütung der Leistung inkl. Freigabe von Sicherheitsleistungen. DP erbringt diese Leistungen im Sinne einer "Bauabteilung auf Zeit".

2. PROJEKTENTWICKLUNG Die Idee oder die Absicht zu einer Baumaßnahme muß vorhanden sein. Im Gegensatz zur "Maßnahmen-Entwicklung von Null an" durch Bedarfsanalysen, Marktuntersuchungen, Finanzierungs- und Ideenkonzepte, erbringt DP die weitergehende technische Projektentwicklung bis zur Grundlagenermittlung. Ausgangspunkt für ein Bauprojekt ist in der Regel der Bedarf an Nutzungen (Arbeitsplätze, Schulen, Infrastruktur, etc.), die das Investieren von Kapital, das Nutzen eines vorhandenen Grundstücks oder die Umwidmung eines Altbaus und dgl. auslösen. Projektentwicklung verstehen wir in dieser Phase als Strukturieren und Organisieren der Projektidee sowie das Aufzeigen der Möglichkeiten. Arbeitsziel ist die Unterstützung des Bauherrn/Auftraggebers/Investors bei der Entwicklung der Entscheidungsgrundlagen zum Einstieg in die Planungsphase. Dazu gehören:

2.1. Standort-/Grundstück und städtebauliche Eckdaten. Eine Markt- und Standortanalyse führen wir in Zusammenarbeit mit Dritten durch; dabei werden die Rahmenbedingungen geschaffen, wenn keine Vorstellungen über Nutzungsmöglichkeiten und dgl. vorliegen. Zur Klärung der 'städtebaulichen Eckdaten' zählen wir die Darstellung des/der ... - Planungsrechts: Flächennutzungsplan, B-Plan, VE-Plan - Grundstückskennwerte (Art, und Maß der Nutzung) - geltenden Satzungen, z.B. Denkmalschutzbelange - Abstandsflächen, Nachbarschaftsregelungen - Stellplatznachweis - Bestand: Einfügung in die Umgebung, Naturschutz - Immisionsschutz, Umweltverträglichkeitsprüfung - Infrastrukturfragen, Energie und Verkehr - Altlasten, Abbruchmaßmahmen DP betreut, steuert und fördert den Entwicklungsprozeß durch eigene Leistungen und durch Koordination der Planer/Fachplaner, Behörden und Gutachter.

2.2. Bedarfsermittlung (Raum- und Funktionsprogramme, qualitative Anforderungen). Wir hinterfragen und analysieren den Umfang und Standard der gewünschten Nutzung sowie der zu berücksichtigenden Schnittstellen und Abhängigkeiten zu vorhandenen Res-sourcen. Diese werden in einem NBP - Nutzerbedarfsprogramm zusammengefaßt. Das eigentliche Bauprogramm als Raum- und Funktionsprogramm erstellen wir erst zu Be-ginn des Planungsprozesses.

2.3. Prüfung der Ver- und Entsorgung, Erschließungsmaßnahmen. Einzelne Vorhaben erfordern unabhängig von der Klärung der Grundstücks- und Standortsfragen die technische Klärung der Ver- und Entsorgungsmöglichkeiten von Grundstücken; gleiches gilt für Umwidmungen von vorhandenen Immobilien/Anlagen. Zur Bewertung über die weitere Vorgehensweise zeigen wir die erforderlichen Erschlie-ßungsmaßnahmen inkl. der wirtschaftlichen Auswirkungen auf.

2.4. Schaffung der Finanzierungsgrundlagen, Mittelbedarf, Förderrichtlinien Die Kostenermittlungen werden geordnet nach Grunderwerb, Erschließung und Bauwerkskosten inkl. der Nebenkosten oder nach anderen Ordnungssystemen, die aus Förderrichtlinien oder der Steuergesetzgebung resultieren. Von Bedeutung sind in dieser Phase: - Finanzmittelbedarf nach Zeitplan - erwartete Mieteinnahmen auf der Grundlage der Flächenberechnungen - Ausweisung der Umsatzsteuer - zusätzliche Finanzierungskosten. Wir schaffen die Grundlagen zur Finanzierungsvoraussetzung und den Auftraggeber-seitigen Entscheidungen über Besitzverhältnisse, Investoren und anderen Finanzierungsfragen (z.B. Leasing).

2.5. Grundlagenermittlung für den Planungsprozeß Wir sorgen dafür, daß im Vorfeld die Grundlagen und Voraussetzungen sorgfältig recherchiert und alle wesentlichen Einflußfaktoren aufgezeigt werden, damit die wichtigen, ersten Entscheidungen für oder gegen eine Projektrealisierung ausreichend gesichert sind. Wir beurteilen Ihre Projektideen vor dem Hintergrund umfangreicher Erfahrungen im Bauge-schehen. Zur Schaffung der Planungsvoraussetzungen gehören: Vermessungsleistungen, Baugrundbeurteilung, Wasserrechtsverfahren, Bestandsbewertung, Beweissicherungen, Baustellenerschließung, Leistungsbilder der Projektbeteiligten, Projektorganisation, Budgetpläne, Rahmentermine u.a.m.

2.6. Wirtschaftlichkeitsberechnungen Wir untersuchen in ersten, meist überschlägigen Ermittlungen, ob die geplante Investition aus wirtschaftlicher Sicht Sinn macht und stellen Vergleiche mit Referenzprojekten an. Wir tragen alle vorliegenden Erkenntnisse zusammen, berücksichtigen steuerliche Aspekte oder Förderprogramme und zeigen die Betriebs- und Unterhaltskosten auf. Unsere Erfahrungen im Bauwesen fließen automatisch mit ein. Der Auftraggeber erhält somit frühzeitig und preiswert erste Erkenntnisse, die ihm eine zuverlässige Einschätzung seiner Bauabsicht garantiert.

2.7. VOF-Verfahren Die Bearbeitung erfolgt in Schritten und anhand von Prüflisten. Hier die wesentlichen Einzeltätigkeiten: (1) Prüfen vor Einleiten des Verfahrens: Schwellenwerte, Wahl des Verfahrens, Einschalten von Sachverständigen ... (2) Einleiten des Verfahrens: Bekanntmachung, Fristen, Form ... (3) Auswahlphase: Formale Prüfung und inhaltliche Bewertung, ggf. Losverfahren oder "Setzen", Dokumentation, Benachrichtigung. (4) Verhandlungsphase: Auftragskritierien, Aufforderung, Auftragsverhandlung, Bewertungsmatrix, Entscheidung, Nichtberücksichtigungsmitteilung, Vertragsabschluß. (5) Beachten sonstiger Pflichten: Dokumentation, Fristen, Meldepflichten, Vorgaben zum Formularwesen. (6) Beratung: Bei Aufheben des Verfahrens, Nachprüfungsverfahren, Aussetzung.

2.8. Durchführung von Wettbewerben, Mehrfachbeauftragungen, Erstellung von Studien. Wettbewerbsergebnisse oder Durchführbarkeitsstudien zeigen die vorhandenen Randbedingungen (Kosten, Grundstück, behördliche Auflagen, Umweltverträglichkeit etc.) in Relation zu den gewünschten Nutzungen auf. Die Gegenüberstellung unterschiedlicher Lösungsvarianten stellt für den Bauherrn einen bedeutsamen Vorteil dar. Über ein Optimierungsverfahren werden die beste Lösung hinsichtlich Wirtschaftlichkeit, Funktionalität, Gestaltung, Umweltverträglichkeit, Akzeptanz, Umsetzbarkeit etc. gefunden. Unsere Leistungen sind: Wettbewerbsbetreuung (nach GRW = Grundsätze und Richtli-nien für Wettbewerbe) als Gesamtleistung: Organisation, Durchführung, Vorprüfung, Preisgericht, Protokollwesen, Abrechnung, Gesamt-Ansprechpartner. Alternativ: Mehrfachbeauftragung: Gesamtorganisation wie bei Wettbewerben, Abschluß der Vorplanungsverträge und Durchführung der Beurteilung. Planungsstudien: Organisation, Verträge und Gesamt-Anspechpartner für die Beteiligten, Auswertung/Prüfung der Planungskonzepte, Beratung des Bauherrn zur Entscheidungs-findung.

2.9. Zusammenfassung Die Einzelleistungen zur Projektentwicklung werden im Leistungskatalog angegeben. Durch die frühzeitige Einschaltung von DP erfolgt ein Optimierungsverfahren von Anfang an. Nur umfassend vorbereitete Projekte führen zum Erfolg. Bekanntlich wird im ersten Viertel der Planungs- und Bauzeit über 75 % der Qualitäten und damit der Kosten entschieden. Siehe dazu auch unseren Projektanlaufplanung

3. PROJEKTLEITUNG Die Projektleitung liegt beim Bauherrn; ihre Aufgabe ist das Erreichen der Projektziele. Sie ist verantwortlich für Planung, Steuerung und Überwachung des Projekts; sie hat die Entscheidungs-, Weisungs- und Durchsetzungsbefugnis. Soweit Projektleitung delegiert wird, erfordert die Übernahme durch Beauftragte entsprechende Vollmachten des Auftragge-bers/Bauherrn. Zu beachten ist, daß einzelne, oberste Bauherrnfunktionen nicht delegierbar sind.

3.1. Die Aufgaben der Projektleitung sind (1) Herbeiführen der Entscheidungen (2) Vergabe von Leistungen (3) Durchsetzen von Maßnahmen und Vollzug der Verträge (4) Zentrale Anlaufstelle für alle Vertragsangelegenheiten (5) Herbeiführen von Genehmigung, Zustimmung, Erlaubnis (6) Definition und Fortschreibung der Projektziele (7) Verhandlungsführung mit rechtlichen Auswirkungen (8) Funktion der zentralen Projektanlaufstelle (9) Repräsentationspflichten bezogen auf das Projekt (10)Abschließende Prüfungspflicht, Kontrolle. Im Rahmen besonderer Vollmachten übernimmt DP zusätzlich zur Projektsteuerung die Aufgaben der Projektleitung soweit diese zu delegieren sind. Diese Leistungen werden der "Vollbetreuung" im Rahmen eines Projektes zugeordnet.

3.2. Nicht delegierbare Bauherrnaufgaben Die oberste Verantwortung und Zuständigkeit verbleibt beim Bauherrn: (1) Setzen der obersten Projektziele. (2) Letzte Entscheidung, Treffen von Anordnungen. (3) Zustimmung zu den Verträgen. (4) Mittelbereitstellung. Die Unterscheidung von Aufgaben der Projektleitung und denen der Projektsteuerung wird auf der Grundlage von Vollmachten im Rahmen der Projektorganisation festgelegt.

4. PROJEKTSTEUERUNG Projektsteuerung unterstützt die Projektleitung durch Übernahme von Bauherrnfunktionen ohne Entscheidungs-, Weisungs- und Durchsetzungsbefugnis in den Handlungsbereichen Organisation und Dokumentation, Qualität und Quantität, Kosten und Finanzierung, Termine und Kapazitäten. Die Projektsteuerung handelt als Stabsfunktion. Es wird ein der Aufgabenstellung entsprechendes Leistungsbild frei vereinbart. Auch können Teilbereiche, z.B. Kosten- und Terminsteuerung, eigenständig beauftragt werden. Projektsteuerung bedeutet die "Planung der Planung". Dazu gehören die Definition der Bauprogramme, die Planung der Vorgehensweise, die Vorgabe von Kosten und Terminen, die Koordination der Beteiligten sowie der ständige SOLL- und IST-Vergleich während aller Leistungsschritte. DP ist vom Leistungsbild her nicht eingeengt auf die Erfüllung der Stabsfunktion 'Projektsteuerung'. Wir erbringen alle Leistungen des modernen Projektmanagements, welches häufig die Teilleistungen der Projektleitung mit einschließt. Diese "Vollbetreuung" steht in Linienfunktion zwischen Auftraggeber und den Planern.

4.1. Definition Projektsteuerung wird allgemein mit "Wahrnehmung delegierbarer Bauherrnaufgaben in organisatorischer, rechtlicher ), technischer und wirtschaftlicher Hinsicht" definiert. Die Abgrenzung zur Projektleitung ist teilweise fließend und von den Aufgaben bestimmt. Bestimmungsversuche berufsständischer Organisationen und die Fachkommission 'Projektsteuerung' des AHO-Ausschusses für Honorarordnung des Bundeswirtschaftsministeriums bieten vollständige Leistungsbilder an. Andere Leistungsbilder, z.B. von Prüfungsbehörden oder Sachverständigen, kommen hinzu. ) im Sinne von Rechtsbesorgung als Hilfs-/Nebentätigkeit, nicht im Sinne von Rechtsberatung.

4.2. Der Begriff der Projektstufen

Die Projektstufen sind in den Gebührenverordnungen der Planer (HOAI) nicht enthalten; sie stellen eine Untergliederung des Gesamtauftrages dar. In der Regel werden Verträge nach Projektstufen beauftragt, welche unabhängige Einzelaufträge darstellen.
1) Projektvorbereitung (Projektentwicklung, Grundlagenermittlung).
2) Planungsphase (Vorentwurf, Entwurf, Genehmigungsplanung).
3) Ausführungsvorbereitung (Ausführungsplanung, Vorbereitung der Vergabe, Mitwirkung bei der Vergabe).
4) Ausführung (Projektüberwachung).
5) Projektabschluß (Projektbetreuung und Dokumentation).

Den 5 Projektstufen der 'Projektsteuerung' können die Leistungsphasen 1-9 (gemäß HOAI) der fachlich Beteiligten wie folgt zugeordnet werden:

Projektstufe Bez.:	Leistungsphase gem. HOAI der Projektbeteiligung:	Richtwerte anteilig:
1. Projektvorbereitung	z.T. Lph. 1, Grundlagenermittlung vorwiegend: Besondere Leistungen gem. HOAI	26 v.H.
2. Planung	Lph. 2/3/4, Vorplanung, Entwurf, Genehmigungsplanung	21 v.H.
3. Vorbereitung der Ausführung	Lph. 5/6/7, Ausführungsplanung, Vorbereiten der Vergabe, Mitwirken bei der Vergabe	19 v.H.
4. Durchführung	Lph. 8 Objektüberwachung	26 v.H.
5. Projektabschluß	Lph. 9 Objektbetreuung/ Dokumentation	8 v.H.

Eine Aufteilung des Gesamthonorares nach Projektstufen erfolgt projektbezogen und ist abhängig von der Art der Honorarermittlung. Die o.a. %-Werte stellen einen Richtwert dar.

4.3. Die Handlungsbereiche der Projektsteuerung Innerhalb der 5 Projektstufen lassen sich die Einzelleistungen in 4 Handlungsbereiche zusammenfassen; diese sind: 1) Organisation, Koordination, Information und Dokumentation. 2) Qualitäten und Quantitäten. 3) Kosten und Finanzierung 4) Termine und Kapazitäten. Diese Gliederung ist untergeordnet und nimmt keinen Bezug auf Projektstufen oder Leistungsphasen. Die Einzeltätigkeiten dieser Handlungsbereiche fallen wiederholt an.

4.4. Zum Begriff des 'Leistungskataloges' Die Projektsteuerer sind sich in der Wahl ihrer eigenen Aufgaben untereinander nicht einig; sie bezeichnen aus Wettbewerbsgründen ihre Leistungen auf der Grundlage der Schwergewichtigkeit ihrer speziellen Ausrichtung mit zusätzlichen Begriffen. Der Leistungskatalog ist die Zusammenstellung aller Leistungen, die ein Büro im Zusammenhang mit Baumaßnahmen zu erbringen imstande ist. Im Gegensatz zum Leistungskatalog stellt das Leistungsbild die spezielle Auswahl der zu erbringenden Leistungen dar, die zu einem Projekt oder im Rahmen eines Auftrages erforderlich sind.

4.5. Die Leistungen der Projektsteuerung Die Leistungen der Projektsteuerung umfassen insbesondere - die Vorgabe der Solldaten, das ist das Planen/Ermitteln von Projektdaten im Sinne einer wirtschaftlichen Erstellung und Nutzung des Objektes. - die Kontrolle der Planung und Bauabwicklung sowie der Baukosten (Überprüfen und SOLL-/IST-Vergleich). - die Steuerungsfunktionen der Baumaßnahme im Sinne der Abweichungsanalyse, dem Anpassen an Vorgaben sowie der Aktualisierung des Bauprogrammes. Der Projektsteuerer bereitet zusammen mit den anderen Projektbeteiligten (Mitwirkung) Teilleistungen zur Entscheidung durch den Bauherrn vor. Zum Erreichen der organisatorischen Ziele sowie der qualitäts-, kosten- und termingerechten Abwicklung hat der Projektsteuerer Weisungsrecht gegenüber den anderen fachlich Beteiligten; er stimmt dazu seine Entscheidungen mit dem Bauherrn ab.

4.6. Das LEISTUNGSBILD des Projektsteuerers Die Einzelleistungen sind im 'Leistungsbild' angegeben. Die Fachkommission des Ausschusses für Honorarordnung - kurz AHO genannt - hat ein Leistungsbild entwickelt, welches den komplexen Anforderungen an die Projektsteuerung am nächsten kommt. Dieses Leistungsbild (§ 204/AHO) ist das heute am weitesten verbreitete und angewandte Leistungsbild zur Projektsteuerung; es integriert die in den 80-er Jahren gewachsenen Strukturen der beiden großen berufsständischen Organisationen, der GPM - Gesellschaft für Pro-jektmanagement und des DVP - Deutscher Verband der Projektmanager. Aus dieser Zusammenstellung wird als Vertrags-/Honorargrundlage ein spezielles Leistungsbild aufgestellt. Erfahrungsgemäß fallen nicht alle aufgeführten Einzelleistungen an.

4.6.1. Rechtsgrundlagen der Projektsteuerung Der § 31HOAI ‚Projektsteuerung‘ war bisher die einzige Rechtsgrundlage der Projektsteuerung in Gesetzgebungswerken über Gebührenordnungen. Der § 31 HOAI galt als unvollständig und ergänzungsbedürftig. Seit Ende der 80-iger Jahre hat er zunehmend an Bedeutung verloren. Ursache waren die fehlende Weiterentwicklung der Inhalte sowie der steigende Bedarf an „Vollbetreuungsleistungen“ auf der Bauherrnseite. Der Begriff „Projektsteuerung“ wurde 1977 erstmals in der HOAI verwendet und ist seit der Novellierung der HOAI im August 2009 als Leistungs- und Honorarordnung nicht mehr Bestandteil der HOAI. Mit dem Verschwinden der "Projektsteuerung" aus der Leistungs- und Honorarordnung der HOAI ist die Projektsteuerung jedoch nicht aus dem Planungs- und Baugeschehen der Immobilienwirtschaft wegzudenken; sie hat längst ihre eigenständige Rolle in vielerlei Hinsicht gefunden und an Bedeutung hinzugewonnen. Der AHO - Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e.V. - tritt für die notwendige Anpassung der HOAI an wirtschaftliche, technische und gesellschaftliche Entwicklungen mit seinen Fachkommissionen an die Stelle der HOAI des Verordnungsgebers. Mit der Aufnahme in die Schriftenreihe des AHO und der Veröffentlichung im Bundesgesetzblatt wird eine „Quasilegitimation“ geschaffen. Die Fachkommission Projektsteuerung/Projektmanagement ist eine von 20 Fachkommissionen (Tendenz steigend). Bereits 1996 wurde mit Heft Nr. 9 der Schriftenreihe des AHO ein zeitgemäßes Leistungsbild mit den unverbindlichen Honorierungsvorschlägen und Praxishilfen veröffentlicht und in weiteren Auflagen angepasst. Im Heft Nr. 19 wurden ab 2004 weitere Leistungsbilder des Projektmanagements der Bau- und Immobilienwirtschaft dargelegt und honorartechnisch bewertet.

4.6.2. "Leistungsbild nach AHO" Die im Kapitel 2 des Heftes 9 der AHO-Fachkommission veröffentlichte Leistungs- und Honorarordnung stellt den gültigen Standard dar. Dabei ist - nach unserer Auffassung - das im § 204 der AHO-Fachkommission nach Projektstufen gegliederte Leistungsbild eher als Gesamtumfang der möglichen Projektsteuerungsleistungen anzusehen und nicht als erforderliches Gesamtleistungsbild für den Erfolg der Projektsteuerungsleistungen. Auch die Unterteilung nach 'Grundleistungen' und 'Besondere Leistungen' verstehen wir eher im Sinne der Anpassung an die vorgegebene Struktur der HOAI als der Erforderlichkeit wegen. Denn ohne diese Struktur wären eine Honorartabelle und die "quasi-Aufnahme in die HOAI" nicht möglich. Auch haben die ursprünglich eher als Dienstleistungscharakter definierten und umfassender gewordenen Einzelleistungen die Projektsteuerung ins Werkvertragsrecht geführt. Jetzt ist der "Erfolg" maßgebend und nicht die dezidierte Einzelleistung einer Dienstleistung. So wird ein Vorteil zum Nachteil und umgekehrt.

4.6.3. Die DP - Systemleistungen Wir wollen dem Bauherrn klar sagen, was der Zweck unserer Einschaltung ist, was wir ge-nau tun und welchen Vorteil der Bauherr davon hat. So ist das Leistungsbild der sog. >DP-Systemleistungen< entstanden: Wir verstehen darunter die Auswahl von projektbezogenen Einzelleistungen, die für den erfolgreichen Einsatz einer Projektsteuerung erforderlich sind. Nur so kann auch die wirtschaftliche Seite beurteilt werden, insbesondere wenn Verhandlungsverfahren an der Tagesordnung sind. Es ist daher zweckmäßig, sich vor Abschluß des Projektsteuerungsvertrages intensiv mit der Aufgabenstellung eines Projektes auseinanderzusetzen, die Ressourcen des Bauherrn abzustimmen, damit die zusätzlich zu beauftragenden Projektsteuerungsleistungen (als delegierbare Bauherrnleistungen) definiert werden können. Voraussetzung für diesen Schritt sind Vertrauen in die Erfahrung der Beteiligten. Wir stellen einen Katalog über alle zu erbringenden Leistungen mit Schnittstellenangabe zu den Planungsleistungen der beteiligten Architekten und Ingenieure zusammen. Über meßbare Einzelleistungen hinaus müssen weitere Aktivitäten abgeleitet werden können, um unseren Auftraggebern größtmöglichen Nutzen zu bringen. Dort, wo immer es möglich ist, empfehlen wir einen klaren und fairen Weg. Es ist dabei unser Bestreben, das erreichte Niveau weiter zu verbessern. Die Arbeit im Projekt und am Objekt erfordert alle Konzentration. Nichts ist dabei störender als (Bauherrn-) interne Diskussionen über Zuständigkeiten, Theorie und einseitiges Verständnis.

4.7. VOF - Verhandlungsverfahren über das Honorar In Zeiten knapper Kassen und der VOF-Verhandlungsverfahren als gängige oder vorgeschriebene Praxis ist die Honorartabelle des AHO mehr Traum als Wirklichkeit. Da es für Projektsteuerungsleistungen keine verabschiedete Gebührenordnung gibt, ist das Honorar frei zu vereinbaren. Öffentliche Auftraggeber wenden zur Vergabe der Projektsteuerungsleistungen zunehmend 'Verhandlungsverfahren gemäß VOF' an, der Verdingungsordnung für freiberufliche Leistungen. Ab festgelegten Schwellenwerten besteht für Öffentliche Auftraggeber die verpflichtende Anwendung der VOF. In der Freien Wirtschaft sind Preisverhandlungen selbstverständlich.

4.8. Honorarvereinbarung Bewährt haben sich klar definierte Leistungsbilder (mit Angabe des Einzelleistungsumfan-ges, welcher im Honorar enthalten ist und welcher nicht) auf der Grundlage von: - Monatspauschale / Gesamtpauschale - nachgewiesenem Aufwand nach Tages-Verrechnungssätzen - Anwendung der Honorartabellen des § 206 / AHO auf der Grundlage anrechenbarer Kosten des Projektes. Zur Honorarvereinbarung gehört auch die Regelung zur die Abrechnung der Nebenkosten. Das Honorar für Leistungen der Projektsteuerung ist abzugrenzen gegenüber einem Honorar für Leistungen, die der Projektleitung zugeordnet werden. Das Honorar ist in jedem Fall schriftlich zu vereinbaren. Mangels einheitlicher Leistungsbilder und Preisverordnungen sind die Angebote der Bewerber nur äußerst schwierig einer Gleichbehandlung zu unterwerfen.

4.9. Projektsteuerungsvertrag Der BGH hat 1995 entschieden, daß der Projektsteuerungsvertrag kein Werkvertrag ist. Neuere (1998) Urteile zur Projektsteuerung gehen vom Werkvertragsrecht aus, da häufig gemischte Leistungen aus Werkerfolg und Besorgung vereinbart werden. Das vereinbarte Leistungsbild muß daraufhin besonders geprüft werden. Ein Vertrag mit geteilten Leistungen, die als Dienstleistung erbracht werden und Leistungen, die einen Werkerfolg schulden, wird zumeist nicht abgeschlossen, da die Einstufung nach der „überwiegenden Leistung oder Absicht“ erfolgt. In der Praxis werden daher zunehmend Werkverträge geschlossen.

4.10. Sonstige Informationen zur Projektsteuerung Wir halten verschiedene Informationen bereit zu folgenden Fachthemen: (1)Zu Haftungsfragen des Projektmanagements, (2) zur zweckmäßigen Abgrenzung zwischen externen Projektsteuerungsleistungen und eigenen Ressourcen (Vorhandensein einer Bauabteilung), (3) zur Abgrenzung zwischen Objektplaner und Projektsteuerer in der Kosten- und Terminplanung, (4) zur generellen Trennung von Auftraggeber- und Auftragnehmerleistungen (Schnittstellen, "Projektsteuerung durch Architekt", Ersatz/Minderung der Leistungen der Objektplaner, Erbringen besonderer Leistungen als Planungsergänzung/Entscheidungsgrundlage), (5) Vollmachten und Weisungsrecht des Projektsteuerers, (6) Projektsteuerer und Generalplaner, (7) Aufgabenstellungen zur Vorbereitung eines effizienten Facility-Managements, (8) EDM – Elektronisches Datenmanagement. Internetplattform zur Kommunikation und Dokumentation

5. CONTROLLINGLEISTUNGEN Zu unterscheiden sind das Baucontrolling und das Projektcontrolling.

5.1. Baucontrolling Unter ‚Baucontrolling‘ werden Leistungen verstanden, die neben den Projektsteuerungsleistungen auch Leistungen der Objektplaner, insbesondere die der Leistungsphasen 6 bis 9 (Ausschreibung, Vergabe, Objektüberwachung und Objektbetreuung) umfassen. Aus verschiedenen Überlegungen heraus, insbesondere wegen der Interessenkollisionen und der nicht gesicherten Kontrolltätigkeit bieten wir dieses Leistungsbild nicht an.

5.2. Projektcontrolling Projektcontrollingleistungen haben ihrem Wesen nach generell Stabsstellenfunktion. Als Einzelleistung durch Dritte wird im Bauwesen 'Controlling' zur Qualitätssicherung von Planung und Bauausführung eingesetzt und mehr denn je zur Sicherheit bei der Immobilienfinanzierung. Controllingleistungen setzen auf allen Gebieten des Baubereichs ein professionelles Vorgehen und ein umfangreiches Know-how voraus.

5.3. Aufgabe des Projektcontrolling 'Projektcontrolling' hat die Aufgabe, zu bestimmten Themen einen genauen Status festzustellen; die gewonnenen Erkenntnisse werden Grundlage des weiteren Handelns. Im Bauwesen fördert Projektcontrolling die Entscheidungen auf der Grundlage der erreichten Einzelschritte bei Qualität, Kosten und Terminen. Diese Kontrollaufgaben haben keine aktive Funktion im Sinne von Steuerungs- oder Leitungsaufgaben. Die meist komplexer gewordene Struktur beim Auftraggeber macht eine umfassendere Grundlagendarstellung nicht nur für die "Entscheidungsebene" erforderlich; auch für die "Durchführungsebene" gewinnen die Controllingberichte an Bedeutung, um zwischen den getroffenen und den nachfolgenden Entscheidungen einen Kontext herstellen zu können. Die Ausübung selbst erfordert ein hohes Maß an Flexibilität. Die Kontrollmethoden selbst passen wir im Rahmen der Durchführung auf die Projektspezifika an.

5.3.1. Übergeordnete Kontrollaufgaben - Beratung der Projektleitung des Auftraggebers (oder auch Aufsichtsgremien) zum Einsatz von Planern, insbesondere bei Generalplanern. - Beratung zur Ausführungsstruktur, insbesondere bei Generalunternehmern. - Berichterstattung auf der Basis von SOLL-/IST-Vergleichen. - Kontrolle von Abläufen und ausführenden Organen. - Weitere Beratung i.S. von (rechtlichen), technischen und wirtschaftlichen Fragestellungen / Grundvoraussetzungen. - Projektrevision. Die Umsetzung erfolgt in unterschiedlichen Intensitäten (Stichprobe bis Vollprüfung)

5.3.2. Technisch-wirtschaftliche Kontrollaufgaben - Kontrolle zu den Maßnahmen der Qualitätssicherung als begleitende Leistung über den gesamten Projektverlauf, alternativ nur zu einzelnen Projektstufen/Leistungsphasen, mit Einschränkungen auf einzelne Gewerke des Projektes oder insgesamt. - Kontrolle der in den Planungen vorgesehenen Qualitäten auf Übereinstimmung mit den Leistungen (Planung und Ausführung). - Vorbeugende Maßnahmen: Prüfung der geplanten Qualitätsstandards in technisch-wirtschaftlicher Hinsicht. - Ausführung: Beratung über besondere fachtechnische Gutachten zu Qualitäten, Abnahme, Beweissicherung, gerichtlichen Auseinandersetzung u. dgl. Auch hier erfolgt die Umsetzung nach Erfordernis, meist jedoch nach zuvor festgelegtem Mindestumfang oder nach zeitlichen/wirtschaftlichen Eckwerten.

5.4. Einzelleistungen des Projektcontrolling Das Leistungsangebot selbst hat sich aus den Projektsteuerungsleistungen entwickelt. Der ‚Projektcontroller' arbeitet in Stabsfunktion der Projektleitung des Auftraggebers zu. Typische Einsatzfelder sind: - Organisation: Prüfung der Projektorganisation, Aufbau- und Ablauforganisation. - Kosten- und Terminkontrolle auf der Grundlage der Verträge. - Qualitätskontrolle durch Prüfung der vereinbarten Standards. Baubegehungen. - Verträge: Unterstützung des Kreditgebers in bautechnischen Angelegenheiten. - Mittelverwendung: Prüfen des Leistungsstandes und Freigabe des Mittelabflusses. - Abnahme: Mitwirkung, Prüfung der Mängelbeseitigung, Veranlassung Restarbeiten. Unsere Projektcontrollingleistungen tragen dazu bei, daß zu allen Projektphasen die Planung und Ausführung wirtschaftlich und zielgerichtet abläuft. Wir vermindern das Planungs- und Vollständigkeitsrisiko für den Auftraggeber. Unsere Einschätzung zu möglicherweise streitigen Ausführungsergebnissen stellt eine wertvolle Entscheidungsgrundlage zur weiteren Vorgehensweise dar.

6. Facility-Management Aus Sicht der gesamtheitlichen Betrachtung einer Immobilie stellt das Facility-Management als Fortführung des Projektmanagements eine Sonderform dar.

6.1. Aufgaben des Facilty-Managements Facility-Management ist die Umsetzung von Nutzervorgaben für den wirtschaftlichen Betrieb eines Objektes. Nach der Fertigstellung beginnt die 'Bewirtschaftung' des Bauwerks.Größter Kostenfaktor sind die Betriebskosten eines Objekts; diese 'laufenden Kosten' erreichen in wenigen Jahres das Volumen der ursprünglichen Investitionssumme. Das Facility-Management (Gebäude- und Objektmanagement) hat die Aufgabe, eine effiziente Gebäude- und Anlagenbewirtschaftung zu erreichen, um die Betriebskosten zu optimieren. Im ganzheitlichen Sinn bedeutet Facility-Management die Einbeziehung der gesamten technischen Infrastruktur und kaufmännischen Leistungen in der Nutzung von Gebäuden und Anlagen über den gesamten Lebenszyklus hinweg, also von der Planung über die Realisierung bis zur Nutzung und gegebenenfalls bis zum Abbruch. Das Facility-Management bestimmt die Organisationsform und betreibt eigenständig Analyse und Optimierung aller kostenrelevanten Vorgänge, die während des Betriebs entstehen. Wir sind daher bemüht, ab der Entwicklungsphase, insbesondere aber zur Planungs- und Realisierungsphase die Grundlagen einer optimalen Gebäudebewirtschaftung zu beachten.

6.2. Zielsetzungen des Facilty-Managements - Hohe Auslastungseffizienz aller Nutzflächen. - Wertsicherung der Einzelgebäude durch Funktionalität und Technische Ausrüstung. - Erhöhung der Arbeitsplatzqualitäten zur Steigerung der Arbeitsproduktivität. - Senkung von Energieverbrauchs-, Betriebs- und Instandhaltungskosten. - Strategieentwicklung zur Werterhaltung des Gebäudebestandes/der Anlagen.

6.3. Tätigkeitsbereiche des Facilty Managements - Technisch: Energie, Wartung, Instandhaltung, Netzwerke EDV, Kontrollanlagen, Telefon - Kaufmännisch: Rechnungswesen, Verwaltung, Vermietung, Controlling - Nutzung: Flächenausnutzung/Belegung, Umzugsorganisation Ausstattung - Zentrale Dienste Hausmeister, Technik, Poststelle, Fuhrpark, Ver-/Entsorgung Reinigung, Außenanlagen

6.4. Unser Beitrag zum Facility Management Soweit beim Nutzer eigene Erfahrungen über die Gebäudebewirtschaftung vorliegen, sind diese rechtzeitig einzubinden. Liegen diese Erfahrungen nicht vor oder sind die Vorstellungen zum Betrieb/Unterhalt noch nicht definiert, muß eine theoretische Facility-Management-Struktur den Planungs- und Ausführungsvorgängen zugrunde gelegt werden. Der Planungs- und Bauprozeß sollte nicht mit zusätzlichen Kriterien des Facility-Managements beaufschlagt oder erschwert werden. Es ist unser Ziel, die Erfahrungen einer Immobilienabteilung im Sinne der Beraterfunktion (in Stabsfunktion) auf der Auftraggeberseite zur Definition der Aufgabenstellung einzubinden. So können die wesentlichen Grundlagen für den späteren Betrieb und die Betriebskosten im Rahmen des Entscheidungsmanagements berücksichtigt werden. Diese Projektstruktur trägt dazu bei, eine kontinuierliche Übergangsphase der ersten Betriebsjahre ohne Änderungen im Nutzungskonzept und ohne Nachrüstungen in der Technischen Ausrüstung zu erhalten.

7. Einzelleistungen

7.1. Teillleistungen: Kosten- und Terminsteuerung Die Notwendigkeit der Fremdbeauftragung von Projektmanagementleistungen hängt von den vorhandenen Erfahrungswerten innerhalb der Bauabteilung beim Auftraggeber ab. Stehen ausreichende Kapazitäten zu Verfügung, werden oftmals nur Teilleistungen der Projektsteuerung beauftragt. Typisches Beispiel: - Kostensteuerung - Terminsteuerung Die Projektleitung und aus der Projektsteuerung die Teilleistungen 'Projektorganisation, Koordination, Verträge u. dgl.'werden von der Bauabteilung des Auftraggebers erbracht.

7.2. Projektvorbereitung (kleinere Projekte) Aus den Bausteinen der Projektentwicklung werden am ehesten als Einzelleistungen im Vorfeld eines Projektes beauftragt: - Durchführung von VOF-Verfahren. - Schreiben von Bauprogrammen inkl. der Wirtschaftlichkeitsberechnungen. - Durchführen von Wettbewerben, Mehrfachbeauftragungen oder das Veran-lassen von Planungsstudien. Mehr dazu lesen sie unter Projektentwicklung

7.3. Projektanlaufplanung (größere Projekte) Projekterfolg bedeutet, auf der Grundlage gesicherter Erkenntnisse die richtige Entscheidung zu treffen. Aus Teilbereichen der Projektentwicklung und der Grundlagenermittlung bieten wir die Durchführung der "Projektphase 0" an; wir nennen dies Projektanlaufplanung. Wir erstellen dazu ein Leistungsbild über erforderliche Einzelleistungen, um bereits zu Beginn der Planungsphasen die Grundlagen der Aufgabenstellungen an die Architekten und Ingenieure zur Verfügung zu haben und nicht erst während der Planungsarbeiten. Dies ist eine besondere wirtschaftliche Vorgehensweise, da der Kreis der Beteiligten noch klein ist und keine Entscheidungszwänge bestehen. Planungsänderungen wegen geänderter Erkenntnisse werden vermieden. mehr dazu im Infoblatt 2003

7.4. Besondere Leistungen bei größeren Projekten (1) Dokumentenmanagement Dokumentenmanagement bezeichnet die Organisationsform zur Verteilung von Informationen. Im sog. "Projektraum", einer Internet-basierten Plattform, werden alle Informationen von deren Erstellung, Fortschreibung/Bearbeitung bis hin zur Ablage/Dokumentation verwaltet. Für alle Daten, seien es Pläne oder Schriftstücke, die heutzutage papierlos entstehen, müssen EDV-Systeme zum Einsatz kommen, die diesen Prozeß erfassen und abbilden können. Der ’Projektraum‘ ist Organisationsform, Postfach und gesicherte Ablage in einem. Wir nutzen den Projektraum professioneller und überregionaler Anbieter. Siehe dazu unsere Veröffentlichung zu Projektraum Wir beraten Sie gerne über die Einsatzmöglichkeiten, Erfordernisse und Kosten derartiger Dokumentenmanagementsysteme. (2) Vertragsmanagement Hauptbestandteil sind die Planungs- und Ausführungsverträge: - Für die Planungsverträge stellen wir ein bewährtes Vertragssystem zur Verfügung; enthalten sind alle HOAI-Leistungsbilder für Gebäudeplanung, raumbildenden Ausbau und Freianlagen, ferner alle Ingenieurleistungen (Tragwerk, Baugrund, Ingenieurbauwerke, Technische Ausrüstung, Bauphysik, Schallschutz, Akustik, Baugrund- und Vermessungsleistungen) - Neben den eigenen Vertragsmustern wenden wir bei öffentlichen Auftraggebern vorgegebene Vertragsmuster des Bundes, der Länder, der Kommunen an oder verwenden Vorgaben von Verbänden. - Neben den Verträgen der Projektbeteiligten haben privatrechtliche Sondervereinbarungen mit Nachbarn (Grundstücksnutzung, Beweissicherung u. dgl.) Bedeutung; hier nutzen wir die Erfahrungen vielfacher Abschlüsse. Im Rahmen der Bauausführung sind die Verdingungsunterlagen mit vorwiegend rechtlichen Inhalten zu erarbeiten. Die Allgemeinen Vertragsbedingungen der VOB/B werden von uns zur Sicherstellung der Rechte des Auftraggebers durch Zusätzliche und Besondere Vertragsbedingungen (ZVB/BVB) ergänzt. - Alle Vertragsdaten (z.B. Termine, Zahlungsbedingungen, Auftragsannahme usw.) werden gesondert erfaßt. Nachfolgende Vorgänge wie Anmeldung von Bedenken, Behinderungen, Terminfragen, Meldung der Abnahme, die Abnahme selbst, Mängelbeseitigung u. dgl. werden gesondert erfaßt und fortgeführt. Neben den HOAI- und VOB-Verträgen gewinnen heute Vertragsmodelle über die Finanzierung des Gesamtprojekts (PPP-Modelle) an Bedeutung. Aus der Information und dem Bereitstellen einschlägiger Vertragsmuster können keine Verstöße gegen das Rechtsberatungsgesetz abgeleitet werden; die interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen Projektsteuerern und Juristen wird von uns vorgegeben. (3) Bürgschaftsmanagement Wir verwalten treuhänderisch alle anfallenden Bürgschaften wie Vertragserfüllungsbürgschaften, Vorauszahlungsbürgschaften und Gewährleistungsbürgschaften. Neben den technischen Daten des Auftrages, Eingang einer Bürgschaft, Verbleib, Rückgabe usw. sprechen wir Empfehlungen über formale Anforderungen und die Mindestbedingungen aus. Gewährleistungsbürgschaften werden - wenn wir mit Leistungen während der Gewährleistungszeit nicht beauftragt werden - nach Abschluß der Baumaßnahme zur weiteren Aufbewahrung an den Bauherrn übergeben.

7.5. Beratungsleistungen (1) Technische Beratung Aus dem Gesamtspektrum unserer Leistungsbilder können zu (fast) allen Fragen des Hochbaus technische Einzelleistungen abgerufen werden; dies gilt auch für die Technische Ausrüstung von Gebäuden. Die fachliche Kompetenz unserer Mitarbeiter sowie die Erfahrungswerte aus vielen erfolgreich betreuten Projekten sind der Garant einer erfolgreichen Beratung. (2) Rechtsberatung Die Besorgung fremder Rechtsangelegenheiten einschließlich der Rechtsberatung dürfen nur auf Grund einer besonderen Legitimation ausgeführt werden. Projektsteuerer zählen wie die Architekten und Ingenieure nicht zu diesen Berufsausübenden. Bei Baumaßnahmen sind Rechtsbesorgungen als "Hilfs- oder Nebentätigkeit" erlaubnisfrei und geboten. Von Projektsteuerern werden höhere Anforderungen an die Rechtskenntnisse verlangt als z.B. von Architekten. Über die Grenzen rechtsberatender Tätigkeiten des Projektsteuerers besteht umfangreiche Literatur und Rechtsprechung; diese wird hier nicht weiter behandelt. Innerhalb der DP-Organisation besteht kein Leistungsangebot gemäß RberG. Ein juristisches Projektmanagement, komplexe Vertragsberatungen oder Rechtsbesorgung an sich muß über den Bauherrn gesondert beauftragt werden. Unsere Leistung besteht dann in der Zuarbeit der notwendigen Information. (3) Organisationsstruktur beim Auftraggeber - Abteilungsstruktur - Dokumentenstruktur und EDV-Systeme - Inbetriebnahme Planungen - Wartung und Unterhalt - Änderungsmanagement an bestehenden Anlagen - Umwidmung von Bestand (siehe auch Projektentwicklung). Die fortdauernde Betreuung unserer Auftraggeber ist für uns nicht Selbstzweck und entspringt keiner nachvertraglichen Rechtspflicht. Sie sind das Ergebnis einer vertrauensvollen Zusammenarbeit mit der langfristiger Zielsetzung, den Gesamtkomplex der 'Immobilienbewirtschaftung' eines Unternehmens oder einer Institution zukunftsweisend auszurichten.